500Startups共同创办人:当公司规模达到百人,别再将

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500Startups共同创办人:当公司规模达到百人,别再将

这个月月初,我们在风景秀美的旅游胜地 Puerto Vallarta 召开了年会。在平日,我们这个团队的成员四散在 20 多个国家,值此年会之际,我们从四面八方齐聚一堂,其经历可谓深刻难忘。

在这几天时间里,大家展开了无数场对话、座谈,话题当然多跟工作有关。想法的碰撞带来了更多的啓发,每一个人在归程的时候行囊都装满了收穫。

如今的 500 Startups 已经成为了一支拥有 100 人的团队,成员遍布在全世界 20 多个不同的国家,管理的基金规模达到了 2 亿美金,投资了 1300 家公司,这一路走来,起起落落,有过弯路有过低潮,但还好我们最终还是挺过来了。

当你的团队人数分别达到了 10 人、 20 人、 50 人以及 100 人的时候,创办人的角色是不断变化着的。有些时候你都忘记了自己的团队规模已经发展到了怎样的层次之上,依然如同当时团队只有 10 个人的时候扮演着自己的角色。

于是,你接二连三地犯下错误,你不断地问到底哪里出了问题。下面则是我自己对创办人角色变化过程的一些感触,尤其是当公司人数达到 100 人的时候创办人应该做什幺。

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1. 坚持价值观是一件非常困难的事。

价值观是公司的基石,文化是价值观的外在体现,也就是每一天大家的行为习惯。将文化战略性地注入到员工的每天行为中,更能帮助你实践自己的价值观。而且这件事不要拖,从创办公司的第一天开始就去做。拿 500 Startups 来说,这些是我们的价值观:

  1. 要勇敢,要谦逊。请宽恕错误,但是不要畏首畏尾。
  2. 行动迅速,打破常规。以最快的速度不断迭代更新,加速驶往成功的目的地。
  3. 不断向你自己和其他人提出挑战。让每个人都能全心地投入,不浪费每一分钟。
  4. 多元化。包容和多元化保障我们能够在市场上取得盈利,更是一种道德上的要求。请好好实践它。
  5. 要有趣,要有钱。我们每天的工作必须是能够产出经济效益的,而且这个过程一定要让人感受到快乐。

一旦你的公司规模发展到了一定的阶段,那幺坚守这些价值观就会变得越来越困难。这也是很多公司开始走入困境的起点。所以,每一天都要重新审视公司是否偏离价值观,这一点非常重要。

在墨西哥,我们分享了不同的团队成员是如何将某一种价值观体现出来的,同时还会谈及哪些价值观我们实践的很好,而哪些就比较糟糕。

为了将文化落实到每个人的行为上,我们採取了各式各样的办法,其中有明确的声明,正式的规章制度,也可以是某种奖励以此作为正向的激励。最后还有一招,见第二点内容。

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2. 固定的制度流程会毁了你的公司?不,它会成就你的公司!

很多人都对制度、流程特别在意,或者说敏感,往往他们看到超过三页的内容,立刻大脑产生了一种幻觉,觉得自己是在一家充满了官僚作风以及层级结构的大公司上班。他们害怕这样的制度会扼杀公司内部的创新精神,严重拖慢大家行动的速度。

但是事实上,情况完全跟他们所想的截然相反。 为了让公司保持一定的敏捷灵活性,为了让团队能够确保工作品质和最终想要的成果,规章制度是必要的。 更重要的是,它能够帮助你在每一天实践自己的价值观,让它们变得更加实际。

规章制度可以放到任何事情上,任何範畴中,它可以是团队之间的交流、团队内部展开的会议,季度的 OKR,销售,客户服务,数据分析,团队文化活动等等。好好地去开发一套属于本公司的规章制度,还有公司最基本的架构,这些都能让每一个人尽到自己的责任,并在工作中充分地体现自己的价值。

在 500 团队内,经理们往往会使用 15Five 以及一对多的週会来沟通,让每个人都能负起责任,并做到讯息的互通有无。团队之间会以电子邮件的形式展开交流,定期地分享自己目前的工作内容以及工作进度。整个沟通可以分为按週、按月来进行。每一次, 500 加速器又进驻了新的一批成员,我们都会召开一次欢迎晚宴,这个时候我们就会邀请之前的「校友」们以及社群其他成员参加,当晚的气氛会非常棒。

请永远记得,专业的运动员绝对不会肆意妄为,他们也不像是艺术家一样凭着乍现的灵光博得喝彩,他们是以近乎疯狂的态度来遵守着训练纪律,训练计划,以保证在最关键的时刻能够拿出最完美的表现。这一个道理同样适用于公司,请不要对制度心存抵触。

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3. 放手吧!别事事亲力亲为

作为创办人,你会经历一种翻天覆地的变化,这完全是因为公司的规模完全超出了你能一个人驾驭的能力範畴。 你再也不用事必躬亲,亲力亲为。 放手有些时候对于创办人来说是最难以做到的事情,但是它却是最为重要的转变。团队成员决策的自由度,独立意识的形成都需建立在此基础之上。只有放手了,将信任交给下面的人,团队才有可能带来最卓越的表现。

这意味着作为创办人的你要完全从讨论中抽离出来,你关上房门,放心地让团队在里面讨论,有些时候甚至要採取较为激进的授权心态,期待团队能够拿出最为明智的决策,有些时候哪怕他们得出的结论跟你的相反,但你还是信任他们。这对于创办人来说真的是非常难以办到的一件事。毕竟,人们都喜欢自己参与其中,从无到有地把产品开发出来,然后再逐行地审阅 2016 年的预算报告,不是吗?

不愿意放手,又或者秉承着一种「微管理」的理念,往往你的参与成为了专案进展的绊脚石,而且你也会打击团队成员的士气,觉得什幺事都是你做决策,让他们无法在工作上找到归属感。

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4. 高中永不结束,处处皆有小团体

高中时代难道不是结束于高中毕业典礼的那一天吗?

当你的公司开始壮大,里面肯定会形成一些小团体,这种小团体有可能是按照职位部门划分,年龄大小划分,又或者是按照办公室划分,各式各样。只要你的公司还在雇人,那幺小团体必然会出现,而且肯定会有处不来的情况。

就我而言,我大部分的时间都花在了支持团队工作上面,这其中包括了每週一次的 1 对多会议,回覆 15Five 的报告,回答各种问题,给予各种鼓励,帮助他们解决纷争。 也许之前你的工作是在修复程式中的 bug,而如今你的工作内容同样还是修复 bug,只不过目标转到了团队身上。你的角色更偏向关于人,聘雇、解雇、升职,帮助他们能够迈向更伟大的成功。 请千万别觉得这是一件不胜其扰的事情,这本身就是你的工作职责,请认真面对,你的团队之间的和睦融洽,团队成员自身能力的发展,这一切的重要性都大过天。

当然还有这样一个道理:未雨绸缪总比亡羊补牢要好。 有些时候你在解决某些纷争上面的工作拖得太久,很容易就让某个小问题,小嫌隙演变成为一场动摇整个公司的冲突灾难。所以这个时候还是要专注寻找解决办法,找到一些能够面面俱到,将所有小矛盾在萌芽处就化解掉的办法,而这一切往往是需要透过制度流程才能做到,况且它也能让你的工作变得轻鬆很多。

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5. 拥抱多元,从各种角度去考虑问题,真正实现包容。

所谓「多元包容」,其範畴涵盖了种族、性别、年龄、宗教等等多方面。不仅如此,你还应该试图去理解每一种工作方式,寻找到所有人都能够以最适合自己的方式共同协作的途径,从而促成最理想的工作成果。

就比如说,人都分外向和内向,在那次年会回来之后,我听到有些人说 500 具有外向型文化,而这种到度假胜地召开年会的方式让内向者感到有些彆扭,因为要站在 100 多人面前演讲。后来我反思了一下,确实我们存在这样的文化倾向,不得不承认确实需要在后续的工作中加以改进。因为我们平日的交流都是「声音最大者胜出」,所谓声音最大,其实就是那些愿意张口说话,勇于表达的人,这些会议都照顾到外向型人格的需求,而那些极具想法,却性格内向的人就在这样的环境中备感压抑。

所以当你尽可能鼓励人们站起来发表观点的时候,你同样也要透过制度流程建设照顾到内向的同事。 比如可以採取书面沟通的方式,或者规模更小,甚至是 1 对 1 的谈话,这样内向的人也能够在自己舒服的场合表达出观点,有可能他们的观点会非常具有价值。而如果你没有考虑到这一切,你就错过了那些有可能扭转一切的观点,更惨的是,有可能这个极具才干的内向员工会觉得工作环境不适合他,在某日选择递出辞呈。

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6.   行动和想法不要老是被「事情不应该这样」这句话所限制住

标题上的这行字来自于我最为锺爱的一部电影《浓情巧克力》。一般来说,当你的公司发展到一定程度,你就开始在想:「我不能再这样继续下去了,我们已经不是一个小型新创公司了!」有些时候人们就是在这样的压力下,不自觉的成为了某种「父母」的角色,完全不是他们自己了。

请坚守你的价值观,只要做好了这一点,一切都水到渠成。不要觉得某些做法在 Google、或者 Facebook 那里非常适用,你就要照样搬到自己的公司身上。请为你的公司寻找到最为合适的发展路径。

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